Модно или эффективно: почему бизнесу не нужно внедрять каждую новую управленческую практику
Фото: Дмитрий Белицкий / Агентство «Москва»
У руководителя, который активно следит за рынком, почти всегда есть список того, что хотелось бы попробовать в своей компании: новый инструмент, чужая управленческая практика, другая организационная структура, технология, которая обещает сократить часть рутины... Профессиональная среда постоянно поставляет новые идеи и одновременно создает ощущение, что ими необходимо пользоваться, чтобы не отстать. Но знание новой практики, ее внедрение и реальный эффект для бизнеса — три разные вещи, объясняет Сергей Яцкий, генеральный директор коммуникационного агентства CREON.
«Есть то, что модно, а есть то, что эффективно», — за этой довольно простой формулировкой скрывается одна из сложностей современного управления. От руководителя одновременно требуется открытость изменениям и способность вовремя сказать очередной вроде бы перспективной идее «нет». Потому что каждое нововведение имеет стоимость, даже если на первый взгляд кажется, что компания ничем не рискует.
Почему так сложно пройти мимо нового
Управленческие практики распространяются примерно по той же логике, что и любые другие профессиональные тенденции. Появляется успешный пример, о нем начинают говорить на рынке, затем решение пробуют другие компании. Постепенно знание и использование определенного подхода становится одним из признаков современного бизнеса.
Сегодня одним из таких явлений стал агентмаксинг — увлечение созданием большого количества ИИ-агентов для решения рабочих задач. Сам по себе этот пример не говорит ни о пользе, ни о бесполезности технологии. Он скорее хорошо показывает механизм: новый инструмент быстро становится заметным, вокруг него появляются успешные примеры, а вслед за ними — желание проверить его у себя.
Завтра на месте агентмаксинга окажется другая технология или управленческая практика. Для руководителя проблема остается прежней: как отличить потенциально полезное изменение от стремления не отстать от рынка?
Особенно сложно это сделать потому, что насмотренность сама по себе считается преимуществом управленца. Безусловно, это важно — следить за новыми подходами, изучать опыт других компаний и много пробовать на практике. Но количество известных руководителю инструментов не равно качеству управления. Можно знать все новинки и лучшие практики, но гораздо важнее, сколько из них руководитель действительно проверил в собственном бизнесе и к каким результатам это привело.
Поэтому вопрос «Что новое мы можем внедрить?» полезно дополнять другим: «Зачем это нужно именно нашей компании?».
У любого изменения есть цена
Новая практика редко существует отдельно от остального бизнеса. Даже если сам инструмент стоит недорого, его внедрение требует времени сотрудников, внимания руководителей и адаптации существующих процессов. В более сложных случаях появляется необходимость перераспределять ответственность, нанимать людей, создавать новые должности или перестраивать взаимодействие между подразделениями.
Именно поэтому нужно стараться пропускать изменения через расчет их эффективности: что это даст бизнесу? Это даст дополнительную функцию, увеличение себестоимости, еще одного руководителя или нагрузку всем вокруг, что не сделает бизнес прибыльнее и эффективнее?
Так меняется сама точка отсчета. Вместо вопроса «Насколько хороша эта практика?» возникает другой: «Какую проблему бизнеса она должна решить и оправдывает ли предполагаемый результат стоимость внедрения?».
Это особенно важно для небольших и средних компаний. У крупной корпорации могут быть отдельные команды, бюджет и время на проверку большого количества решений. В бизнесе с более ограниченными ресурсами эксперимент почти всегда конкурирует за людей и внимание с текущей работой. Поэтому стоимость изменения — это не только сумма в бюджете. Это еще и то, что команда упускает, пока внедряет очередное изменение.
Даже хорошая практика может сделать систему хуже
Ошибка не обязательно означает, что компания выбрала плохую практику. Иногда она хороша, но просто создана для совершенно других условий.
С такой ситуацией сталкивались и в CREON. В агентство пришел руководитель с опытом работы в крупной рекламной структуре. Один из предложенных им подходов заключался в разделении клиентского и реализационного направлений. Логика была понятной: модель уже существовала и работала в более крупном агентстве.
В CREON ее внедрение дало другой результат. Реализационное направление выросло, но взаимодействие между двумя частями системы стало сложнее: они начали функционировать практически как два отдельных агентства, а руководству приходилось тратить значительное время на то, чтобы заново выстраивать совместную работу.
Проблема была не в самой идее разделения функций. Отличались условия: масштаб бизнеса, доступные ресурсы, клиенты и продукт.
Чужая успешная практика опасна именно своей убедительностью. Если решение уже доказало эффективность в другом месте, естественно предположить, что проблема заключается только в правильном внедрении. Но вместе с организационной схемой невозможно перенести масштаб компании, ее людей, культуру и экономику. Невозможно просто взять бизнес-процесс или успешный опыт из одной компании и сделать точную копию. Так не работает.
Отсюда еще один важный принцип: «Лучше не идеальная, но работающая модель, чем идеальная, но не работающая».
Когда источником хаоса становится сам руководитель
Есть и другая крайность. Компания может не просто время от времени ошибаться с выбором практики, а превратить поиск нового в постоянный процесс.
Руководитель возвращается с конференции с одной идеей, через несколько недель появляется другая, затем на рынке возникает новый инструмент. Команда начинает внедрение, меняет привычный процесс, но еще до того, как можно оценить результат, внимание переключается на следующую инициативу.
Снаружи такая компания может выглядеть очень динамичной. Но внутри постоянные изменения постепенно начинают конкурировать с основной работой.
Здесь важно еще одно ключевое качество в такой ситуации — избирательность. По наблюдениям, руководители, которые постоянно ищут решение, способное резко изменить бизнес, расходуют не только собственные время и энергию: когда первое лицо бесконечно приносит новые модные веяния и идеи, компания начинает расходовать текущий ресурс команды. Если значительная часть инициатив не приводит к результату, это постепенно влияет и на отношение сотрудников к следующим изменениям и общую лояльность к руководителю и компании.
Так возникает парадокс: причиной управленческой инерции может быть недостаток изменений, но их избыток тоже способен тормозить компанию. Особенно если у команды исчезает понимание, какие инициативы действительно приоритетны и зачем они вообще нужны.
Как проверить новую практику до того, как перестраивать компанию
Полностью отказаться от экспериментов — плохая альтернатива. Бизнес меняется, появляются новые технологии и подходы, а решения, которые работают сегодня, не обязательно останутся эффективными через несколько лет.
Поэтому задача руководителя — не защитить компанию от нового, а создать фильтр для его отбора. Здесь необходимо выделить несколько таких критериев:
Начать с проблемы, а не с инструмента. Если компания не может сформулировать, что именно хочет исправить, необходимость внедрения уже стоит поставить под сомнение. Формулировка «другие компании так делают» проблему бизнеса не описывает.
Определить ожидаемый эффект. Что должно измениться после внедрения: прибыльность, себестоимость, скорость работы, загрузка сотрудников? Чем конкретнее ожидаемый результат, тем проще впоследствии понять, стоил ли эксперимент затраченных ресурсов.
Посчитать полную стоимость изменения. Помимо денег стоит учитывать время команды, дополнительную управленческую нагрузку и влияние на уже работающие процессы.
Не переносить чужую систему целиком. Практику можно разобрать на отдельные элементы и определить, какие из них подходят компании с учетом ее масштаба и ресурсов.
Проверять поэтапно. Если идею можно протестировать на ограниченном участке бизнеса, нет необходимости сразу перестраивать под нее всю систему.
В таком подходе новая практика перестает быть готовым рецептом и становится предположением, которое еще необходимо проверить.
Избирательность ≠ консерватизм
Опасность критического отношения к новым практикам заключается в том, что им легко оправдать нежелание меняться вообще. Но между «мы всегда так делали» и бесконечным внедрением нового есть пространство для эксперимента.
Руководителю необходимо быть насмотренным и постоянно расширять представление о возможных решениях. При этом одного обучения недостаточно: ценность появляется тогда, когда идеи проходят проверку практикой. Получается, что профессиональная насмотренность руководителя должна увеличивать не количество обязательных изменений, а количество вариантов, из которых он способен выбирать.
И, возможно, именно способность отказаться от привлекательной идеи — одна из недооцененных управленческих компетенций. Потому что бизнесу не нужно внедрять все новое, чтобы оставаться современным. Ему нужно понимать, какие изменения решают его реальные проблемы и стоят ресурсов, которые на них придется потратить.
Сегодня такой проверкой может быть очередной технологический инструмент, завтра — новая организационная модель или популярная управленческая практика. Названия будут меняться, но вопрос для руководителя останется прежним: что конкретно станет работать лучше после того, как мы это внедрим?
Еще по теме
